Атомная энергетика Томской области
Карта сайта
 
Главная страница »  Пресс-центр »  Публикации »  Что делает нас сильнее

Публикации

21 ноября 2014 г.

Что делает нас сильнее

О корпоративных ценностях «Росатома» из первых уст

Что такое корпоративные ценности? Для чего они нужны? В чем состоит их основная функция? Об этом в своем выступлении перед участниками молодежного форума «Форсаж», состоявшегося в июле этого года, рассказал генеральный директор госкорпорации «Росатом» Сергей Кириенко.

«На шаг впереди»

— Наверное, это самая сложная ценность. Мы ставим для себя задачу — быть лидерами во всех основных продуктах, переделах, конкурентных нишах атомной отрасли. Нас не устраивает второе, третье место. Или мы лидеры, или проигрываем. А для этого нужно всегда опережать на один шаг всех: конкурентов, потребителей — нужно постараться понять, что им потребуется завтра. Мы должны быть на шаг впереди самих себя: какой я должен быть завтра, чтобы оказаться конкурентоспособным?

В качестве примера могу привести масштабную реформу в топливной компании, которую мы начинали лет пять назад. Тогда было очень много сопротивлений и возражений против выделения непрофильных активов, структурирования предприятий, резкого повышения производительности труда. Мы настояли. И за прошедшее время производительность труда в ТВЭЛ выросла в три с половиной раза, в ключевых обогатительных комбинатах — в четыре с лишним! Если бы мы этого не сделали, сегодня из четырех обогатительных комбинатов два пришлось бы закрыть, потому что при падении цены обогащения в 1,7 раза мы не выдержали бы конкуренцию. Заранее начав эти программы, на сегодняшний день мы в состоянии устоять в конкурентной борьбе.

«Эффективность»

— Атомная отрасль формировалась под военную задачу — под создание ядерного щита. Благодаря этому у нас заложены уникальные традиции: достигать решения задачи любой технической сложности в сжатые сроки. Но вот эффективно использовать ресурсы — так цель никогда не ставилась, она не была главной. А сегодня она является одной из ключевых и приоритетных. Вопрос не только в том, чтобы достичь результата, но и какой ценой. Мы всегда должны найти наилучший вариант решения.

Наглядный пример — закупки. Единый отраслевой стандарт внедряли тяжело и сложно. Это и понятно: когда начинают вводить жесткие ограничивающие правила, это первое время неудобно. Тем не менее результат радует: на сегодняшний день мы сэкономили 183 миллиарда рублей! Минимум 20–30 миллиардов экономится каждый год.

Длинноцикловое оборудование — самое сложное в отрасли — мы покупали впервые в 2007 году. Сегодня мы его приобретаем на 12 процентов дешевле, чем покупали тогда. А если посчитать с учетом официальной инфляции Госкомстата, то получится, что на 82% дешевле. Это связано с тем, что в 2007 году примерно 90% оборудования производил один-единственный завод. С 2012 года у нас не осталось ни одной единицы оборудования, которую производило бы одно предприятие. Как минимум два-три, в большинстве случаев — пять-семь предприятий. Цены падают в разы.

«Ответственность за результат»

— Это ответственность отрасли в целом, когда мы должны выполнить обязательства по контрактам при любых условиях, даже если через какое-то время нам это стало невыгодно. Соблазн отказаться от контракта у нас возникал по Ирану. Мы принялись достраивать АЭС «Бушер». Сейчас бы, конечно, не взялись за чужую станцию, брошенную 30 лет назад. Такого не делал никто и никогда. Когда мы начинали, у нее в куполе была дырка от прямого попадания ракеты. Дешевле было бы снести и построить на ее месте две новые. Тем не менее мы выполнили свои обязательства до конца: построили АЭС «Бушер».

Мы понесли убытки. Однако сейчас подписываем межправительственное соглашение на восемь блоков в Иране и контракт на четыре сразу. Этим покроется убыток на первом блоке, и мы выйдем в прибыль. Но вопрос не только в этом. То, что мы достроили атомную станцию в Бушере, стало важнейшим сигналом, что с нами можно работать. В результате мы получили большое количество контрактов.

И, конечно, это личная, персональная ответственность каждого человека. Когда что-то не получается и возникает соблазн сказать: «Это не я, это поставщик мне чего-то не поставил, это в правилах было написано не так…», — вспомните про эту ценность. Потому что я либо отвечаю за результат, и тогда все остальное — моя ответственность, либо нет. Есть такая поговорка: кто хочет чего-то достичь — ищет для этого способы, а кто не хочет — ищет причины.

«Единая команда»

— Некоторые считают себя частью предприятия, на котором работают, или даже дивизиона, но не отрасли в целом. А не получится результата, если не будет работы команды, потому что конечной продукцией атомной отрасли в гражданской ее части является киловатт-час произведенной электроэнергии. Только он, и ничто другое. Его производит концерн «Росэнергоатом» — значит, все остальные работают на него. Если что-то не так сделает топливная, или машиностроительная, или инжиниринговая компания — мы все не получим итогового результата.

Самое выдающееся для нас достижение последнего года — восстановление ресурсных характеристик реакторов РБМК. Это был страшный вызов. Мы вступили с этими реакторами в зону, которая ранее только научно прогнозировалась по возрасту. Вторичное растрескивание графитовых блоков пошло быстрее, чем это предсказывалось. Если бы не нашлось решение, пришлось бы досрочно остановить десять блоков РБМК. Остановка одного блока на год — минус 40 миллиардов из инвестиционной программы. Цена решения составила 600 миллиардов рублей.

Был момент, когда часть специалистов говорила: надо сдаваться, сделать ничего нельзя. Действительно, по отдельности ни один коллектив решить бы это не смог. И я горжусь тем, что мы сформировали команду людей, сумевшую выполнить задачу, с которой не справлялся никто в мире. Из 600 млрд потеря порядка 40–50 млрд в связи с остановками на ремонт и затратами на проведение модернизации. Но 550 млрд рублей мы спасли для отрасли за счет согласованных действий команды.

«Уважение»

— Это не только уважение к коллегам, с которыми ты работаешь, к истории и традициям — что имеет большое значение, но и уважение к ветеранам атомной отрасли — людям, которые отдали ей жизнь. Очень важная вещь — уважение к заказчикам, поставщикам, партнерам разного рода.

Приведу пример кардинальных изменений, которые дает реализация ценности «уважение». Раньше периодически возникали люди, которые давали объявления о том, что на очередной атомной станции произошла страшная авария, радиоактивное облако движется к очередному городу и так далее. Одни верили, другие нет, мы каждый раз давали опровержения. А в какой-то момент осознали, что это мы не правы. Мы исходили из того, что мы все знаем и понимаем, а непрофессионалы не понимают, поэтому должны слушать нас и верить нам.

И мы сделали вещь, построенную на культуре доверия и уважения: вывели в открытый доступ данные, на основании которых делаем выводы сами. Доступ пользователей Интернета к датчикам систем АСКРО нельзя перекрыть. То, что поступает ко мне, в ситуационно-кризисный центр «Росатома», в тот же момент времени идет в МЧС, в правительство РФ, в МАГАТЭ, и эти же данные находятся в Сети.

 

В течение нескольких месяцев у нас прекратились все страхи. Конечно, сумасшедшие не исчезли, слухи по-прежнему кто-то да запускает, но появился механизм их проверки, и у людей исчез повод кидаться в панику.

«Безопасность»

— Базовая ценность для атомной отрасли. В ней нет мелочей. Более того, безопасность начинается с мелочей. Если ты что-то упустил, то рано или поздно тысяча мелочей складывается в один тяжелый инцидент или аварию. Поэтому считаю, что безопасность для нас является принципиально важной ценностью.

Я побывал на «Фукусиме». Там стоят четыре разрушенных блока, а рядом — два целых. Чем эти блоки отличаются? Уцелевшие стоят на три метра выше над уровнем моря, но это ничего не решило: волна пришла 15-метровая, береговые укрепления были семиметровые, то есть накрыло все блоки. И когда я понял, чем они отличаются, мне стало не по себе: у всех этих блоков есть система аварийных дизелей, которые должны были сработать при отключении электроэнергии. Они все сработали, когда землетрясение разрушило линии электропередач. А потом пришла волна. Она ничего не разрушила: прошла через станцию, ударилась о скалу и вернулась обратно. Но у первых четырех блоков автоматика управления аварийными дизелями находилась в подвале под дизелями, а у пятого и шестого — на крыше над ними. Волна просто затопила подвальные помещения. Перезапуститься автоматика не может, подступиться к ней нельзя. Это все, что отделяло безопасную эксплуатацию от одной из крупнейших трагедий в мировой атомной энергетике.

Стратегия поворота

— За последние годы произошло масштабное изменение стратегии атомной отрасли. Планировали две трети объема сооружаемых атомных станций строить в России, а треть — за рубежом. Согласно прогнозу, сформулированному в программе реформы РАО ЕС, потребление электроэнергии должно было непрерывно расти, а технические возможности падать в связи со старением мощностей. Однако уже в 2008–2009 годах стало понятно, что темпы потребления электроэнергии будут ниже. Значит, в нашей стране такое количество станций так быстро не потребуется. И четыре года назад мы сделали стратегию поворота — поменяли объемы, то есть две трети контрактов теперь нужно получить на зарубежных рынках и только треть внутри страны. И нам это удалось.

Развернули программу подготовки специалистов, которые могут работать на внешних рынках, начиная от изучения языков, культуры, заканчивая тактикой ведения переговоров. В структуре госкорпорации появился блок управления международным бизнесом.

А дальше надо было еще прорваться на этот рынок. И мы попробовали за клиента понять, что ему на самом деле нужно. Все пытались конкурировать только ценой. А мы сделали такой вывод: основной заказ на сооружение атомных станций сейчас создают развивающиеся страны, а им важна не только цена. Им мало построить атомную станцию: ее нужно обеспечить топливом, им нужно помочь обучить специалистов, создать законодательство. Мы первые на рынке предложили данную комплексную услугу. Вот то, что, на мой взгляд, является ценностью «на шаг впереди».

Время — деньги

— Эффективность должна быть во всем. Когда мы говорим об эффективности, имеем в виду не только деньги. Но и время, оно имеет колоссальное значение. И еще: нет процессов, в которых нельзя было бы повысить эффективность. Их просто не существует. Следует заметить, что это можно сделать не только в производстве, но и даже в таких, казалось бы, совсем консервативных вещах, которые невозможно поменять, как правила оформления службой безопасности разовых пропусков в здание госкорпорации. Люди ждали по 20–30 минут, иногда по часу. Вроде все правильно: компания с высочайшим уровнем государственной тайны, документы особой важности на каждом этаже. Однако мы смогли сократить время на оформление пропуска в пять раз и ничего не потеряли с точки зрения сохранности государственной тайны. В пять! И понимаем, как еще раза в два сократить дополнительно. Это в очередной раз доказывает, что нет точек, где нельзя было бы оптимизировать время или затраты.

Береженого бог бережет

— Где у нас проблема с точки зрения безопасности? Мы сами соблюдаем технику безопасности, но спокойно наблюдаем за тем, когда ее нарушают наши партнеры. У нас в культуре заложено: я сам каску надел, пояс зацепил, но остановить товарища, который пошел на стройку без каски, а уж тем более сказать об этом мастеру — это неприлично. А в результате гибнут люди.

Недавно на заводах фирмы Toyota я с удивлением наблюдал, как во время пересменки народ встает кружком и все громко орут. Я спросил, что происходит. Мне сказали: они на смену заступают. Оказалось, так они проверяют друг на друге систему безопасности. Все становятся в круг, стоящий в центре бригадир кричит: «Каска!», — и все по кругу проверяют каску на партнере: «Есть!» Потом «Пояс!», «Перчатки!» и так далее. Когда все вместе прокричали — развернулись и пошли на работу. Нам это диковато представить, но за этим — жизни людей.

Командная система

— Есть любопытный пример про разность восприятий командности. Находясь вместе с президентов РФ в турне по Латинской Америке, мы побывали на финале чемпионата мира по футболу. Что поразило больше всего: в Европе гордились тем, что европейская команда впервые в истории чемпионатов выиграла в Америке. А в Америке бразильцы настолько не хотели победы Аргентины, что болели за немцев, даже более агрессивно, чем немецкие болельщики. Иногда я что-то похожее вижу в конструкции внутренней конкуренции нашей отрасли: если не мне достался заказ — так не доставайся же ты никому! Я принял решение и предупредил всех руководителей, которые находятся в моем прямом подчинении: я буду просто увольнять топ-менеджеров, замечательных по профессиональной квалификации и достигающих блестящих результатов, если они не работают на команду, а на себя лично. Считаю, что это наносит системный вред. Жалко терять такого человека, но в целом для отрасли правильнее будет соблюдение этой ценности.

Сергей Кириенко, генеральный директор госкорпорации «Росатом»

Ценности — крайне важная вещь, особенно для такой инновационной отрасли, как атомная, где главным капиталом является человек, с его знаниями, способностями, навыками, мышлением. Как правильно принимать решения в огромной трехсоттысячной отрасли? И как сделать так, чтобы предпринимаемые решения и действия работали на одну цель и задачу? Большинство крупных и успешных компаний в мире для себя поняли, что сначала нужно договориться о ценностях — базовых установках, исходя из которых мы и принимаем решения.

 


Источник: «Новое время», Северск

© Официальный сайт Администрации Томской области, 2008 - 2022

Разработка и поддержка сайта: « Студия 15 »